Zum Inhalt wechseln
Montag, 10:30 Uhr: Das neue Walkingpad steht sichtbar im Großraumbüro. Nach der anfänglichen Neugier läuft es kaum noch. Nicht, weil Mitarbeitende Bewegung ablehnen, sondern weil niemand geklärt hat, wer es wann, wie und unter welchen Bedingungen nutzt. Genau an dieser Stelle entscheidet sich, ob ein aktiver Arbeitsplatz zum wirksamen Gesundheits- und Performance-System wird oder zum teuren Möbelstück.
Dieses Bewegungsbüro-Unternehmensbeispiel zeigt, wie eine typische Einführung in der Praxis funktionieren kann. Nicht als Hardware-Projekt, sondern als klar geführter Veränderungsprozess mit Testphase, Regeln, Führungskräfte-Commitment und messbaren Nutzungszielen.
Das Ausgangsproblem: Gute Absicht, geringe Nutzung
Ein wachsendes Dienstleistungsunternehmen mit rund 180 Büroarbeitsplätzen wollte langes Sitzen reduzieren. Die Geschäftsführung hatte bereits Zuschriften zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement erhalten, HR suchte nach einem sichtbaren Angebot, und einzelne Teams fragten aktiv nach höhenverstellbaren Arbeitsplätzen. Der erste Impuls war naheliegend: Walkingpads und Deskbikes kaufen, im Büro verteilen, Kommunikation dazu versenden.
Doch diese Lösung hätte drei Risiken erzeugt. Erstens wäre unklar geblieben, welche Arbeitsbereiche und Tätigkeiten tatsächlich für Bewegung während der Arbeit geeignet sind. Zweitens hätten sich Mitarbeitende gefragt, ob die Nutzung während der Arbeitszeit erlaubt ist und ob sie dabei konzentriert arbeiten können. Drittens hätte niemand belastbar sagen können, ob die Investition regelmäßig genutzt wird.
Das ist kein Einzelfall. Viele Unternehmen beschaffen aktive Arbeitsmittel, ohne Einführung, Verantwortlichkeiten und Nutzung zu planen. Das Ergebnis ist vorhersehbar: Einzelne Enthusiasten nutzen die Geräte, der Rest bleibt beim bisherigen Verhalten. Die Anschaffung wird dann intern als nette, aber verzichtbare Maßnahme wahrgenommen.
Bewegungsbüro Unternehmensbeispiel: Der Pilot statt der Großbestellung
Im Beispiel startet das Unternehmen nicht mit einer flächendeckenden Bestellung, sondern mit einem zwölfwöchigen Pilotprogramm. Ein Bereich mit 35 Mitarbeitenden wird ausgewählt: überwiegend Bildschirmarbeit, unterschiedliche Rollen, eine Führungskraft mit hoher Akzeptanz im Team und ausreichend Platz für einen definierten Aktivarbeitsbereich.
Diese Auswahl ist strategisch. Ein Pilot soll nicht beweisen, dass jede Person sofort begeistert ist. Er soll zeigen, welche Nutzung realistisch entsteht, welche Hindernisse auftreten und wie die Lösung in bestehende Arbeitsabläufe passt. Wer mit einer Großbestellung beginnt, kauft Annahmen ein. Wer kontrolliert testet, trifft die nächste Investitionsentscheidung auf Basis von Erfahrung.
Vor dem Start benennt das Unternehmen eine Projektverantwortung aus HR und eine Person aus dem Office Management. Beide erhalten ein klares Mandat: Nutzung ermöglichen, Rückmeldungen sammeln, Regeln nachhalten und Ergebnisse an die Geschäftsführung berichten. Führungskräfte werden vorab eingebunden. Denn wenn sie Bewegung während kurzer Calls oder konzentrierter Einzelarbeit als legitimen Teil des Arbeitstags behandeln, entsteht Akzeptanz. Wenn sie es stillschweigend als Freizeitangebot sehen, wird kaum jemand die Geräte nutzen.
Die Arbeitsmittel werden passend eingesetzt
Im Pilot stehen zwei Walkingpads und zwei Deskbikes zur Verfügung. Die Geräte werden nicht wahllos an freie Schreibtische gestellt. Walkingpads sind für Aufgaben geeignet, die keine maximale Feinmotorik oder höchste kognitive Belastung verlangen: interne Telefonate, Standard-Meetings ohne Präsentationspflicht, E-Mails, Lesen oder Routinearbeit. Deskbikes können für längere Phasen fokussierter Bildschirmarbeit sinnvoll sein, sofern Ergonomie, Sitzposition und Arbeitsaufgabe passen.
Das bedeutet auch: Nicht jede Tätigkeit eignet sich für jedes Gerät. Komplexe Kalkulationen, sensible Kundengespräche, kreative Konzeptarbeit unter Zeitdruck oder Aufgaben mit hoher Dateneingabe können eine sitzende oder stehende Arbeitsposition erfordern. Ein gutes Bewegungsbüro verspricht nicht Dauerbewegung. Es schafft kluge Wechsel zwischen Sitzen, Stehen und moderater Aktivität.
Sicherheit und Compliance werden vor der Nutzung geklärt
Bei aktiven Arbeitsplätzen darf Sicherheit nicht als nachträglicher Zusatz behandelt werden. Im Unternehmensbeispiel werden vor dem Start die örtlichen Gegebenheiten geprüft: ausreichend Freiraum, sichere Kabelwege, ein fester Standort, keine Blockade von Fluchtwegen und eine passende Stromversorgung. Zudem wird geklärt, wie die Geräte in die Gefährdungsbeurteilung und die betriebliche Unterweisung eingebunden werden.
Die Mitarbeitenden erhalten keine lange Richtlinie, die niemand liest. Sie bekommen eine kurze, verbindliche Einführung direkt am Gerät. Dazu gehören ein sicherer Auf- und Abstieg, angemessene Kleidung, eine niedrige Startgeschwindigkeit, der Umgang mit Unterbrechungen und die klare Regel, dass konzentrierte Nutzung Vorrang vor Bewegung hat. Wer sich unsicher fühlt, muss nichts beweisen.
Auch die Kommunikation ist entscheidend. Das Angebot wird nicht als Fitness-Challenge verkauft. Im Büro geht es nicht um sportliche Leistung, Kalorien oder Wettbewerb. Es geht um mehr Haltungswechsel im Arbeitstag, weniger starre Sitzzeit und eine Arbeitsumgebung, die gesunde Entscheidungen leichter macht. Diese Positionierung verhindert Druck und erhöht die Bereitschaft, das Angebot auszuprobieren.
Die Nutzungsrate wird aktiv geführt
Der Pilot nutzt ein einfaches Buchungssystem. Mitarbeitende reservieren Zeitfenster, damit die Geräte erreichbar bleiben und keine informellen Besitzansprüche entstehen. Besonders in den ersten Wochen helfen kurze Bewegungs-Slots von 15 bis 30 Minuten. Wer ein Walkingpad erst einmal in einer überschaubaren Routine erlebt, nutzt es später eher selbstständig.
Nach zwei Wochen fragt die Projektleitung nicht nur: „Wie gefällt es euch?“ Entscheidend sind präzisere Fragen: Bei welchen Aufgaben wurde das Gerät eingesetzt? Wann wurde es gemieden? Waren Lautstärke, Platz, Buchung oder Unsicherheit ein Hindernis? Haben Führungskräfte die Nutzung sichtbar unterstützt? Diese Rückmeldungen machen aus einer Anschaffung ein lernendes System.
Im Beispiel zeigt sich schnell, dass die Walkingpads besonders vor internen Videocalls und bei Telefonaten genutzt werden. Die Deskbikes werden vor allem an Nachmittagen gebucht, wenn Konzentration und Energie sinken. Ein Gerät bleibt dagegen regelmäßig frei, weil es zu weit vom Team entfernt steht. Die Lösung ist nicht, mehr zu kommunizieren, sondern den Standort zu ändern. Genau solche Details entscheiden über Nutzungsraten.
Messung ohne Gesundheitsversprechen
Das Unternehmen dokumentiert Buchungen, Auslastung und qualitative Rückmeldungen. Es misst nicht den individuellen Gesundheitszustand von Mitarbeitenden und verspricht keine medizinischen Effekte. Für die wirtschaftliche Bewertung reichen zunächst belastbare Indikatoren: Wie viele Personen nutzen die Geräte? Wie regelmäßig? Welche Teams fragen weitere Plätze an? Wie hoch ist der organisatorische Aufwand? Welche Ausstattung wird tatsächlich nachgefragt?
Nach zwölf Wochen nutzen 24 der 35 Personen mindestens einmal wöchentlich ein aktives Arbeitsmittel. Rund die Hälfte nutzt es mehrfach pro Woche. Das ist kein Grund, sich zurückzulehnen, sondern eine brauchbare Entscheidungsgrundlage. Das Unternehmen erkennt, welche Geräte funktionieren, welche Regeln Akzeptanz schaffen und in welche Bereiche eine Ausweitung sinnvoll ist.
Vom Pilot zur dauerhaften Lösung
Die Geschäftsführung entscheidet sich gegen eine pauschale Ausstattung aller Arbeitsplätze. Stattdessen wird das System in drei weiteren Teams eingeführt, jeweils mit einer kurzen Bedarfsanalyse und lokalen Ansprechpersonen. Die erfolgreiche Pilotlogik bleibt bestehen: Einführung vor Lieferung, Unterweisung vor Nutzung, Auswertung vor Skalierung.
Zusätzlich werden aktive Arbeitsplätze in bestehende Prozesse eingebunden. Neue Mitarbeitende erhalten die Nutzungshinweise im Onboarding. Teamleitungen sprechen Bewegungsoptionen in ihrer Arbeitsorganisation an. Das BGM nutzt das Thema nicht als isolierte Kampagne, sondern als sichtbaren Bestandteil einer gesundheitsorientierten Arbeitskultur.
Hier liegt der Unterschied zwischen Produktkauf und Umsetzungssystem. Ein Walkingpad kann Bewegung ermöglichen. Es erzeugt aber noch keine Gewohnheit, keine Sicherheit und keine organisationsweite Akzeptanz. Dafür braucht es eine Roadmap, klare Verantwortlichkeiten und die Bereitschaft, aus den ersten Wochen zu lernen. Genau darauf ist TheActiveWorkPlace von Work & Move ausgerichtet.
Die entscheidende Frage vor Ihrer Investition
Nicht „Welches Gerät sollen wir kaufen?“ ist die erste Frage. Fragen Sie: „Wie sorgen wir dafür, dass Mitarbeitende es sicher, regelmäßig und ohne zusätzlichen Rechtfertigungsdruck nutzen?“ Wer diese Frage vor der Bestellung beantwortet, reduziert Fehlkäufe und schafft eine Grundlage für messbare Nutzung.
Beginnen Sie deshalb klein genug, um ehrlich zu lernen, und strukturiert genug, um Wirkung nachweisen zu können. Ein gut geführter Pilot liefert Ihrem Unternehmen mehr als neue Büroausstattung: Er zeigt, wie Bewegung im Arbeitsalltag tatsächlich Platz bekommt.
